「部下の指導・育成、どうしたら…！？」
そんなときにチェックしたいのがこのページ。言い訳が多い、「どうしたら良いですか？」と聞いてくる指示待ちなど、ケースに合わせた解決法を分かりやすく解説しています。
「このページには載っていないので、聞いてみたい」。そんなときにはお問い合わせページからご連絡ください。
| タイトル | 概要 |
|---|---|
| 部下指導に悩む上司必見。「見える化」でみんながハッピーになる問題解決型部下育成法 | 上司にとって、部下の指導は悩ましいものです。何をどう指導すれば良いかも悩むし、どのようなタイミングで話を持ち出せば良いかも正解はないものです。ここでは、職場で問題が起こった時に、ロジックツリーを使いながら「見える化」することで、効果的に部下を育成する方法を紹介します。目指すべきは、みんなハッピー。上司は自分の仕事が減ってハッピー、部下も自分の能力とやる気がアップしてハッピーです。 |
| 「どうしましょう？」と聞いてくる、依存体質の部下を変えるキーワードのアンテナ効果 | 仕事でトラブルが起こった時、上司に「どうしたら良いでしょう？」と聞いてくる部下がいるが、これはダメ。上司にとっても答えることで時間をとられるし、何よりもその部下自身の成長につながらない。このような上司依存体質にさせないための、効果的な部下指導法が、「キーワード化」。典型的な問題点をキーワードにすることで、部下に気づきを促し、行動が変わり、プロフェッショナルとして成長させる方法論を紹介します。 |
| リモートワークでは部下の不満の芽は早いうちに摘み取るべき。そのための「インスタント 1 on 1」とは | シリコンバレー発の人材マネジメント手法1 on 1(ワンオンワン)。その名の通り上司と部下が1対1で面談をすると言うものですが、上司にとっての負荷が高いため日本では浸透していないというのが実情でしょう。ところが、「インスタント1 on 1」という手法を使えば、リモートワークでも、手軽に、高い頻度で1 on 1を行い、部下の育成や不満の解消に繋がります。この手法を解説します。 |
| 面接で相手を丸裸にする手法、「コンピテンシー・インタビュー」 | 採用面接で志望動機を聞くのはよくあるものですが、実際のところはまったくの無駄です。なぜならば、志望動機や熱意は、いくらでもその場限りの作り話ができるから。そうではなく、相手の再現性のある力を見抜くのが、成果をあげるプロセスを聞くコンピテンシー・インタビューです。実際の会話例を紹介しながらそのやり方を解説します。 |
| 些細だけど違いを生み出す行動」は？コンピテンシーでこれまでなかった部下育成に取り組む | 「仕事が出来ない部下」の育成は上司にとっては難しいもの。ところが、「ハイパフォーマーの行動をマネする」という考え方で、この難しさを一気に乗り越えられるのです。そのための第一歩は、ハイパフォーマーが行っている、「些細だけど違いを生み出す行動」を発見することです。コンピテンシーという考え方で、この方法論を紹介します。 |
| 指導とは、部下の行動を変えること。部下の心を奥底に眠る『変わるキッカケ』を探る氷山モデル | 部下を持つ方ならば、その指導にはヒビ悩まれているでしょう。その際重要なのは、相手の行動を変えることです。成果につながる行動を身に付けてもらうことこそが部下指導の際に上司が目指すべきところ。そのためには、部下の行動の背後にある心のはたらきを理解する必要があります。目に見えない「海面下」にたくさんの要素がある氷山に例えながら、部下の行動を変えるための方法を解説します。 |
| 部下育成の無駄をなくしたい上司必見！意外と知らない「正しい」ロールプレイングの使い方 | 部下の指導でよく使われる「ロールプレイング」。たとえば、営業マンの育成で、上司がお客様役になってトークの練習をさせる時に使います。ところが、多くの人はロールプレイングのやり方を知らず、結果として時間が無駄になってしまっています。 |
| コーチングで若手育成はできない。限界を乗り越える新機軸、「問題解決コーチング」で若手を伸ばす | 管理職研修にコーチングを採り入れている企業も多いものですが、実際の現場では若手の育成にはコーチング「だけ」では難しいものです。これを乗り越えるのが「問題解決コーチング」。その名の通り、問題解決のフレームワークを念頭において、部下に考えさせる手法です。これによって、部下自身が仕事の成果をあげるのをサポートしながら、育成も同時にできます。 |
| 人材育成にはマニュアルが「効く」。そのつくりかたの極意とは。 | 「マニュアル」と聞くと冷たい、非人間的なものを思い浮かべる人も多いかもしれませんが、実際のところは使いようです。良くできたマニュアルは、上司を楽にし、部下を育成し、成果を生み出すことができます。実際、ベストセラーになった「無印良品では、仕組みが9割」では、同社にV字回復をもたらした2000ページのマニュアルの秘密が公開されています。そうは言っても、中小企業では2000ページは無理。どうやったら簡単にマニュアルを作れるか、その極意を紹介します。 |
| 部下がお客様に送ったメールにヒヤリとしたら…コミュニケーション力UPの特効薬、ソーシャル・スタイル | 上司にとって、「コミュニケーションが下手な部下」は悩ましいものです。お客様へのメールで、協力企業との会議で、「そういう言い方したら、相手はカチンとくるよ」というのを平気で言う部下を持つと、ヒヤヒヤしながら仕事をすることになります。これを解決するのがソーシャル・スタイル。アメリカ発の4タイプに分ける方法論で、相手にあわせたコミュニケーションができるよう、部下を指導する方法を紹介します。 |
| 心構えが間違っている部下を簡単指導、「バリューの3分間クッキング」とは | 「プロ意識が足りない」、「お客様目線に立っていない」、など部下の間違った心構えをただすのは、上司の責任です。とはいえ、あまりにも当たり前すぎることをわざわざ指摘しなければいけないのはストレスの元。これを解決するのが、バリューの3分間クッキングです。自身の価値観＜バリュー＞を反映させた言葉を部下と共有する事で、自然と部下の心が整ってくる手法を紹介します。 |
| 「言い訳の多い部下」にカチンと来たら～心理学がわかれば部下の心が見えてくる | 「言い訳が多い」など、上司から見ると「なぜそのような行動を取るのかわからない」部下がいる。その心の中を知るには心理学を理解するのがお勧め。ただ、一口に心理学と言っても、あまりにもざっくりしたものもあれば細かすぎてビジネスの現場では使えないものもある。本ライブ配信では、アレン・エドワーズの提唱する15の欲求理論で、上司から見ると謎の行動を取る部下の心の中を解き明かす。 |
| 「ついやってしまう」には理由があった～進化心理学で見える人間の行動の源泉 | いきなりですが、問題です。「ここにバットとボールがあります。二つの値段を合計すると１ドル 10 セントです。バットは、ボールより1ドル高い。では、ボールはいくらでしょう？」。思わず「10セント！」と答えたくなりますが、これは間違い。こんな「思わずやってしまう」人間の行動の背後にある心理が今回のライブ配信のテーマです。キーワードは「進化心理学」。 |
| 意外と知らない部下の動機づけの3つのアプローチ。ハーバード・ビジネススクール教授が提唱する「進捗の法則」とは | 上司にとって、部下のモチベーションアップは難しいもの。これを解決する3つのアプローチをこの動画では紹介します。第1が欲求刺激アプローチ。これは、比較的多くの人が知っているでしょう。ところが、第2のコミュニケーションアプローチ、第3の仕事アプローチはあまり知られていません。様々なアプローチを使い分けて、部下の動機を高める方法論を紹介します。 |
| 学び方には個人差があった。デビッド・コルブ教授の提唱する学習スタイルとは | 部下の育成においては、こっちの部下は順調に成長しているのに、そっちの部下はいつまでたっても変わらない、と言うことが起こりがち。これを乗り越えるのが個人ごとにある学び方の違い、学習スタイルを理解することです。1970年代にデビッド・コルブ教授が提唱した学習スタイル(LSI: Learning Style Index)に沿って1.適応型、2.収束型、3.発散型、4.同化型の4つのタイプの解説と、それへの批判を紹介します。 |
| エグゼクティブ・コーチングが「効く」理由～事前の研修で「コーチャブル」な状態にするのがポイント | エグゼクティブ・コーチングとは、管理職向けのコーチング。実際欧米企業の中には役員クラスの人材にコーチを付けている例も多いものです。とはいえ、エグゼクティブ・コーチングが全てうまくいくわけではなく、そこには外せないポイントがあります。それが、「コーチャブル」、つまりコーチングを受ける人が、それを受け入れる状態になってもらうこと。そのためには事前のコーチング研修がおすすめであり、そのやり方を解説します。 |
| 部下育成は「強み」にフォーカス～私が朝の情報番組から学んだ育成のコツ | 部下育成に悩む管理職にお勧めしたいのが、部下の「強み」にフォーカスするというアプローチです。部下指導の際、ついつい、「ここはダメ」、「こういう風に改善するように」とダメ出しをしてしまう上司の方も多いのですが、これでは部下を萎縮させてしまい、結果として正しい行動が身につかないのです。…と言うのを聞いて、「ホントか？」と疑問に思う方は、朝の情報番組をご覧下さい。お天気キャスターの言動から、この「萎縮すると身につかない」が分かります。 |
| ボス・マネジメントという幻想にはリスクがあった～特異性信用でひもとくホンモノの上司の動かし方 | 部下から上司に影響を与え、行動や考えを変えてもらうのがボス・マネジメント。様々な手法が世の中に出回っていますが、実際のところはリスクが大きいものです。研究によると、上司に意見を出したり問題点を指摘すればするほど、その人が2年以内に昇給、昇進する可能性が低くなるのだとか。この現実＜リアリティ＞を「特異性信用」というキーワードで理解するとともに、それを乗り越えるボス・マネジメントの10大チェックリストを紹介します。 |
| 今こそ本気でDX人材育成～10年前の「グローバル人材ブーム」の反省を活かす | 「DX人材育成」が叫ばれていますが…肝心の「DX人材とはなんぞや」が置き去りにされています。それはまるで、10年前の「グローバル人材ブーム」を彷彿とさせます。当時は猫も杓子も「グローバル人材」。実態がよく分からないまま言葉だけが一人歩きし、無駄な時間とお金を使ってしまった会社も多いのではないでしょうか。その反省を踏まえ、本質を押さえたDX人材育成の方法論を紹介します。ポイントは、これまでの人材育成の延長線上であること。魔法の杖のような「何でも解決できる」というイメージを取り除くところがスタートです。 |
| 褒めると叱るの割合は○対□が正解～ネガティブなフィードバックのダンドリをマスターする | 部下を持つ上司の方からよく聞かれる質問が、「褒めると叱るの割合はどのくらい？」というものです。この正解は、4対1。研究結果は6対1から2対1まで幅広いものが提唱されていますが、間をとるわけではないですが、4対1を推奨しています。ただ、誤解して欲しくないのは、「叱る」はお勧めしていないこと。言葉遣いを荒く、大きな声で叱ることは今の時代良い事はひとつもありません。ここでは、行動を変えてもらうためのネガティブなフィードバックのダンドリを紹介します。 |
| OJTのキモは「よってたかって」育成すること～意外と見過ごされる新入社員教育の体制作り | OJT (オン・ザ・ジョブ・トレーニング)と聞くと、「OJT担当者を決めて、その人が指導係になる」というイメージを持ちがちですが、それ以上に重要なことがあります。実は最新の研究によると、OJTがうまくいっている職場では、様々な人が育成に関わっているとのことなのです。OJT担当者に求められる、「体制作り」について解説します。 |
| アメリカをむしばむ隠れた病、Quiet Quitting (静かなる退職)～対処法としてのウェルビーイング | 今アメリカで問題になっている、Quiet Quitting、「静からなる退職」と呼ばれる現象をご存じでしょうか？実際に退職することではなく、燃え尽き症候群にかかった従業員がサボることを指します。俗に、潜在的には従業員の50%がこれにあたるとも言われます。この対処法がウェルビーイング、つまり従業員の心身の健康を高めようという取り組みです。 |
| 中途採用者向けオンボーディングの3つのコツ | オンボーディングという言葉、人事の世界では一般的になりつつあります。もともとは「船に乗せる」という英単語だったのですが、今では意味を変えて、新しく入社した人が1日も早く活躍できるようなサポートのことを指すようになりました。日本企業では伝統的に新卒採用者へのオンボーディングが充実しています。そして最近注目されるのが、転職者、つまり中途採用者向けのオンボーディングです。その際、新卒採用者とは異なる取り組みが求められ、それを3つのコツにまとめました。第1がKnow Who(ノウフー)、ノウハウではなくて、どんな人がいるのかを教えてあげる、第2が「常識」を伝える、そして第3がメンターを付けるということです。それぞれについて詳しく解説します。 |
| 手段が目的化する部下の指導法～上司の仕事は対話による部下育成 | 「マジメだけど、成果が上がらない部下」がときどきいます。そのような方が陥りがちなのが、「手段の目的化」。つまり、上司から指示されたことを、「何のためにやっているか」を考えずがむしゃらにやるというパターン。このような方への指導は、2段階に分けること。第1段階は、もちろん仕事の目的を考えてもらうことです。そして、より重要な第2段階は、その方に「考えさせる」こと。このために上司必須の対話による指導法を紹介します。 |
| オンボーディングとOJTは何が違う？～アメリカ最新事情から読み解く「辞めさせない」マネジメント | オンボーディングとは経営学の考え方で、新たに組織に参画した方が1日も早く活躍できるようなサポートのことを指します。似たような考え方としてOJTというものがあり、若干混同されて使われていますが、基本的にはオンボーディングの方がより広い概念です。なぜならば、オンボーディングは3つの要素が含まれて、それが1. 業務知識を教えること、2. 心理的エンゲージメントを形成すること、3. 組織内人脈を広げること、です。一方、OJTはこの中で最初の業務知識を伝えることに絞られているからです。この違いを踏まえ、オンボーディングの本来的な目的を達成する方法論を、アメリカの事例も参考にしながら解説します。 |
